白酒行业在向高端化迈进的过程中，依赖传统渠道的局限性日益凸显，如何高效链接并培育C端核心消费者成为制胜关键。

尤其是对于高价位产品来说，目标消费群体具有较为明显的圈层化和社群化特征，产品价格越高，消费者数量越少，所以大盘和小盘重合度越高，甚至无大盘存在。产品越高端，推广的势能要求越高，小盘的重要性也愈发突出。

因而，品牌亟需通过强化C端链接，解决较高价位产品的消费者培育的效率问题。

01  高端价位产品：C端置顶的战略

高端白酒市场的核心消费群体主要集中在一二线城市30-55岁的精英圈层，包括中小企业主、大型企业管理层以及高知专业人士等，他们大多来自贸易、制造、金融等高附加值行业。

这一群体的消费决策呈现出鲜明的依赖特性，也就是更依赖“社群认可”与“同款认同”，身份认同、兴趣爱好和文化品位构成的核心社群是他们主要的聚集场所。

这意味着，想要提高高端产品C端核心消费者培育效率，品牌必须深入理解并积极融入这些社群，才能有效触达和影响目标消费者。也就是C端置顶的社群盘中盘是实现目标的主要路径，关键就在于要如何与社群小盘建立链接。

建立社群链接的第一条路径是深入社群找接口。具体而言，社群盘中盘策略首先需要对目标消费群体进行细致的社群细分，选择核心社群；其次，针对这些核心社群，建立深度链接机制，找到社群中的关键意见领袖和影响者；然后，围绕这些意见领袖构建深度服务链，提供个性化、差异化的服务和体验；最后，通过这些核心消费者和意见领袖，实现产品价值的有效传递和扩散。

在具体操作上，区域办事处可以为意见领袖建档专属数据库，洞察其个人及家庭偏好；总部负责搭建面向核心意见领袖的动作权益包，持续根据区域反馈迭代和补充，两者结合后区域再根据意见领袖的偏好精准匹配对应权益。包括兴趣类权益（如文化艺术、运动养生）、服务类权益（如生日特权、限量定制酒）以及面子权益（如专属贵宾宴请）等。

这些权益设计不仅关注产品本身，更注重消费体验和情感连接，旨在通过全方位的服务和体验，建立消费者对品牌的情感依附和价值认同。

值得一提的是，意见领袖顾问与产品价值关系的建立，首先主要通过顾问权益及动销激励。其中，核心顾问“三个一”权益，包括每个月一场品鉴会支持、每月一场的宴请场景酒水赞助及被宴请时的一次酒水供给。其次则通过社群合伙人动销分利，包括合伙人一般给予如10%的提成，以及制定销量任务，保底分红等，根据经营利润测算年度分红给社群合伙人进行激励和关系连接。

当意见领袖对品牌产生情感和价值认同后，又要如何促进意见领袖顾问对社群成员的推广呢？这可以通过工作赋能的方式进行。如通过叙述二元统一的产品故事、打造差异化的品鉴方式、感受场景化的活动吸引及高端回厂游的震撼，持续激活传播势能，实现圈层裂变。

此外，在社群活动推广中识别和筛选潜在客户后，需要基于其对产品的兴趣程度进行分层运营。一是已产生购买行为的高兴趣客群具备天然品牌认可度，应作为核心大客户重点维护，通过深度服务实现二次转化，让该类客户现身说法、烘托氛围、帮助推广品牌。

二是对主动咨询且意向强烈的客群需高频次邀约参与中小型活动，以情感维系结合限时政策促成短期转化；三是对兴趣度一般的客群实施常规培育策略，通过低频次活动邀约持续提升品牌认知，持续培养活动兴趣与品牌好感；至于无明确兴趣客群则采取暂不邀约策略，对其中高势能客户阶段性维护。该分层机制通过精准匹配资源投入，实现客户生命周期价值的最大化挖掘。

第二条路径是围绕高势能关系建立“一商一社群”推广模式。建立高势能关系链接包含五个关键步骤，即围绕顾问定社群、围绕顾问做推广、依托顾问拓企业、围绕企业配动作、围绕企业做裂变。这一路径针对每个核心经销商或合作伙伴，链接与其消费群体相匹配的社群体系，通过社群活动和互动，实现产品价值的有效传递和扩散。

第三条路径则是通过核心团购型烟酒店建立C端链接。但这一路径运营中有其三个特点。第一点是大多数企业在实际操作中往往还是只能触达B端，因为观念和认识上的盲区导致操作上不系统，忽略了很多必要的动作以及组织、资源方面的支撑，导致大量营销费用无法有效落地，也就是由B到C的最后一段不能打通。

第二点是能够推进高端价位动销的烟酒店数量较少，同时因为消费群“同款认同”特点，推广新品的难度更大。第三点是高端价位和次高端价位的团购型烟酒店有一定的重叠，但在推荐效率上对次高端产品的推广培育效率更高。

02  次高端价位产品：BC融合战略

相较于高端消费群体，次高端消费群体的特征更为多元。其涵盖企业管理层、高净值人群、中年成功人士、都市新贵及年轻精英等。他们既看重品牌的社会认可度与文化内涵，也对产品的稀缺性、独特性以及创新和个性化有较大需求，这也使得次高端的小盘与大盘都更大。因此，在链接数量更大的次高端消费群上，团购型烟酒店的效率要更高。

那么什么样的团购型烟酒店更有价值?以及要如何筛选优质的团购型烟酒店进行捆绑，加强合作粘性？可以参考以下两个指标。

首先是检索竞品的终端销量，这可以反映该终端的市场潜力和消费能力，为后期精准费用投放及助销行动提供参考资料。其次是需要重点关注“竞品销量大、我品销量小”“我品销量大、竞品销量更大”的终端店。

在筛选出优质的烟酒店后，要如何与其建立稳定链接关系？那就是通过利益共同体的组织来解决终端建设中的核心痛点，即组建核心终端联盟体。这一模式直击终端建设中的四大痛点，即终端建设黑箱、费用落地失真、价格管理失序、团队执行乏力。通过联盟体可以实现对核心终端的有效掌控、提高费用使用效率、推动团队向助销型转型以及加强价格管控。

联盟体运营的核心思路在于厂、商、端强化协作，共同聚焦核心终端背后C端客户的嵌入式管理，开发、培育团购资源，构建紧密联系的利益共体。这强调的是各方的资源整合和优势互补，通过建立长效的合作机制，实现互利共赢。

在具体措施上，费用固化并实现底价拉平是一种有效的政策设置，通过确保大小户短期进货价持平，防止大终端的低价分销行为，维护市场秩序和价格稳定。同时，建立营的动作为主的奖励机制，设置标准化动作的执行奖励，可以激励核心终端按照品牌的要求完成各项推广活动，提高营销活动的执行效果。

然后是规划消费者培育动作，强化差异化主题品鉴会和场景活动的投入和推广，为次高端酒的持续动销和C端培育注入动能。最后是规划核心终端的联谊活动，培育核心终端粘性，深化厂端合作利益的捆绑；

建立信任、方便更好地挖掘终端背后的团购客户，建立更紧密的联系。

此外，为规避联盟体内分销型终端，一是可以通过协议规定，在联盟体的终端协议内提前注明禁止相关分销行为，及对应处罚措施。

二是保障上下限平衡，不仅要根据当地同价位容量及动销预期合理设置下限，还应设置签量上限，超过上限后即不再享受联盟体政策，仅享受配送补贴。

三是设立保证金制度，即在条件成熟的市场，设置保证金制度，当终端年底按照要求完成任务后，给予保证金利息，若出现违规情况对保证金进行扣款处罚。

在新产品和新市场推广中，产品影响力较弱情况下，如何更好的组织终端力量，与终端建立稳定的链接关系？那就是打造股权店模式。通过终端入股形式与产品深度绑定，共同培育市场并共享市场红利。在这种合作模式中，入股终端是小盘厂家根据大盘销量拿出一定利润进行分红。短期来看，这种模式挣自身小盘的钱，长期来看，挣整体市场销量大盘的钱。加入股权店的终端本身随着产品销量的提升，会得到更大的长期收益。

股权店模式的优势在于，一方面可以实现产品快速培育，即在产品销售力较弱的阶段，围绕流通渠道通过股权分红模式，吸纳区域优质终端，同时还能针对目标终端深度运营，以优质终端为桥梁开展精准C端培育，抓取和裂变核心消费群体实现快速起量。

另一方面其能够补充终端利润，合作共赢，通过股权分红让利于终端，提高终端推广产品的积极性，推动产品销量快速增长，双方共成长。

股权店模式的运营思路主要是厂商共建，以厂家为主导、经销商协管，厂家支出合伙人分红奖励，经销商支出合伙人客情基金，客情基金来源于经销商给合伙人供货价差。合伙人根据自身动销能力认购股本金进入联盟体系，联盟成员按销售贡献及股金共享年底大盘分红，成员的活动则由厂家统一规划执行。

不管是联盟体模式还是新产品推广的股权店模式，为确保烟酒店愿意提供背后的团购资源，可以从三个方面做工作。首先是在制度建设方面，一是要建立保护机制。合同约定并对终端背后的客户均形成档案，将终端及其客户一对一绑定，操作留痕。二是制度约束工作，明确禁止地面人员在未经终端允许下，主动添加其客户微信或电话联系，一经发现，进行严肃处罚，举报有奖励。三是反馈渠道畅通，企业信誉背书，建立快速的反馈和解决机制，专人负责、限定处理时间、结果书面陈报客户。

其次在标杆和口碑建设方面，可以打造“终端榜样”。即让真实受益的终端伙伴在终端会议等重要场景以同行视角、用切身经历发声，讲述其在合作中切实获益、解决痛点的心得。这种由终端讲给终端听的“口碑实证”，在商圈生态中具有天然的穿透力，其塑造了一个活生生的、可以看得见的“标杆”，能够有效示范合作的强信任感与增值潜力。

然后在鉴别团购客户的质量方面，一是可以在网上查询。如中小型企业通过企查查可以查证主要负责人的真实性，大中型企业除了企查查外，也可以通过企业官网中的领导介绍、主要工作动态、新闻等页面了解企业某些重要领导的情况是否真实，人和照片的对应。

二是可以技术性求证。通过礼品邮寄、活动邀请、电话确认等手段，了解终端提供的团购客户信息的准确性，不过要注意在这个过程中需要有专门的话术设计，以保障准确、简洁、礼貌。

三是可以场景互动观察。可以在邀请团购客户参加场景活动的过程中，通过交流沟通了解其真实性和准确性。如对邀请对象的真实性有怀疑，可以直接询问对方的姓名，然后通过侧面沟通对方行业或者企业的经营情况来观察对方的应对是否存疑。同样的这个过程要简洁自然，话术也要设计。

03  C端链接的落地挑战与破局关键

尽管C端链接战略价值凸显，但企业在实践中常面临严峻挑战导致转型受阻甚至失败，其主要有四个问题。

第一是认知导向问题，错把场景当社群。多数酒企都认为自己已经在持续做社群、做社群引领，但实际往往是赞助了某个社群的某次活动，在某次场景中进行了产品露出，这远未进入社群、深入社群、真正开发社群，而是停留在表面的场景活动中。

第二是专业组织问题，能力精力有限。没有专门的C端培育组织方面的准备和建设，传统的销售团队习惯以服务经销商、终端店为主，时间精力和个人能力都在渠道上，缺乏高端社群运营所需的专业素养。

第三是模式路径问题，资源层级有限或配称度低。首先在很多酒企组织中对“C端置顶”的战略作用认识不足，运营模式都是由一线销售团队直接去开发，开发效果因人而异、因地而异，同时，高势能的社群、最有价值的社群，一线销售团队去开发，效率较低。其次大多企业往往在导入联盟体模式后，也在组织上无法配称，营的动作不能落地，无法实现“BC一体化”的组织建设。

第四是费用考核问题，销的费用做营的工作。由销的组织用销的费用，去做营的工作。但销的费用更注重短期回报，对于需要长周期、慢节奏、高价值的工作则会往往滞后考虑。

白酒高端化竞争的本质，已从渠道覆盖转向核心消费者的心智占领与关系深耕。无论是高端市场的“社群盘中盘”精耕，还是次高端的“BC一体”，其成败皆系于企业能否真正以C端为中心，构建认知清晰、组织适配、资源到位、考核科学的落地体系。唯有突破传统路径依赖，将消费者培育效率置于战略核心，才能在价值升级的浪潮中赢得持续增长动能。