文 | 言之

在复杂的市场竞争环境下，有观点认为，危和机总是同生并存的，机会总在危机中孕育。

正如里斯战略咨询《区域白酒突围战——中国酒类品类创新研究报告》提出，行业分化加速的同时，也在为行业二三线企业创造更多的成长机会。

这意味着，作为“后浪”的区域酒企或将迎来崛起之日。实际上，自去年以来，多家区域酒企在调整周期内实现了逆势突破，这背后的逻辑是什么？此次微酒以仰韶、叙府、宝丰、石花四家企业为代表，一一拆解他们是如何抓住行业机遇的。

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区域酒企打响全国化攻势

2024年二季度已经结束，据中国酒业协会发布的《2024中国白酒市场中期研究报告》显示，今年1至6月中，经销商、终端零售商中超过60%表示库存增加，超30%表示面临现金流压力；超过40%表示实际销售倒挂情况有所增加，50%表示利润空间有所减少。

如此来看，在存量竞争加剧期、消费弱需求期和消费主力变革期内，2024年依然是行业去库存、去泡沫的一年。当前中国白酒呈现强集中、强分化、强挤压的演进趋势，现下行业出现市场份额集中化、品牌竞争白热化、价格竞争激烈化、产区发展规模化等特征。

这样的背景下，对于多数中小酒企而言，仍处于防守状态，寄希望于减少库存、建设渠道壁垒等杀出重围，而微酒却发现，想要抢占先机、占据更广泛的市场的区域酒企也不在少数。

具体来看：仰韶酒业借助2024新名酒价值增长论坛暨仰韶彩陶坊财富推介会，以环河南省会城市为支点，强势开启仰韶酒业全国化新征程；叙府酒业也以“三大焕新”战略为指导，启动“百城百商”光瓶酒全国化工程，加快推进全国化纵深布局；宝丰签约浙江商源、名品世家进军全国化；石花酒业规划霸王醉全国化，重点构建环湖北板块的省外市场...

当白酒行业的马太效应越发明显，他们这么做的逻辑是什么？有行业观察人士认为，基于名酒企业在全国市场下沉还需要时间，泛全国化的品牌增长乏力，再加上酱酒热消退，其品牌市场经营较为粗糙，给了区域酒企“从存量找增量”的机会。

02
从“存量找增量”的三大路径

机会之下，仰韶、叙府、宝丰、石花四家企业抓住了吗？

截至目前，仰韶在山东市场成功拓展终端门店130家，完成了在山东市场的初步布局；叙府上半年营收17.56亿元，顺利实现“双过半”目标；宝丰省外实现了17个省份市场的点状商业布局突破，先后在河北、陕西成立省级运营中心。

那么，在战略上，以上酒企又将如何找增量、寻找改进空间？微酒发现他们的实践路径各有特色。

其一，深耕根据地市场，代表企业为仰韶和叙府。

首先来看仰韶，作为河南首家年销售收入超50亿元酒企，深知根据地市场的基石作用，推行“强省会”策略。据河南仰韶营销有限公司，副总经理王军学透露，2023年仰韶基本实现了省内空白市场的全覆盖，“河南18个地级市（销售额）没有在1亿以下的，省会市场郑州已突破10亿。”

这一成绩背后，是仰韶在河南设立200多个办事处，实现对所有终端的直控和供货，用“人海战术”和“超级办事处”对抗外来的头部白酒品牌。

再来看叙府，早在2020年，叙府就提出深入实施“夯实底部，做强中部，做优顶部”的发展战略，积极推进“根植宜宾，布局全川，进军全国”的发展规划。此后便以宜宾为根据地，从酒产品品质、营销力品质、后端服务品质等方面全面发力，将品牌逐步渗透到全国市场。

其二，借势品类热，放大核心产品优势，代表企业为宝丰。

在汾酒强劲的增长动能带动下，清香型白酒梯度企业近两年正在形成，清香白酒逐渐形成了“一超带动，多强奋起”的繁荣格局，宝丰也因此用泛全国化路线力拓市场。

产品方面，完善了39度、46度、50度的梯度布局，满足了不同人群的消费需求。

市场布局方面，宝丰坚持“一清双品”战略，对省内外市场采取不同的发展策略，省内以平顶山作为根据地市场，在河南省实现了108个县的全面商业覆盖，省外打造样板市场。

其三，创新厂商合作模式，代表企业为石花、仰韶。

在拓展市场方面，石花重视对新新模式的培育，例如：“宜昌模式”“蔡甸模式”“会销模式”等加速成形，覆盖新市场汇量式增长、新市场精细化运作、基础动作销售转化等方面，为其深度全省化乃至全国化发展提供了模板支撑。

值得注意的是，今年仰韶在武汉市场也推出三大合作模式并细化了战略落地路径，这三大模式分别为1+1+N共营模式、经销商模式和酒庄模式。

总结来看，这些路径之下，区域酒企们建立品牌和营销优势，并创建稳固的市场壁垒，抵御外来品牌的冲击。

如今，在终端层面他们也充分认识到全方位、立体化的围绕消费者开展特色化、创新化的体验活动，才能建立与消费者与品牌和产品之间的共鸣，从而产生销售行为，就像2024叙府品牌文化鉴赏会、霸王醉“巅峰盛宴·楚宴”等品牌活动的推出。

03
坚定“进攻”的方向

回顾上一轮调整周期，只有在困境中积极求变的企业才能被留下来，头部企业如此，区域酒企更是如此。现阶段，区域酒企率先占优的机会在哪里呢？

微酒认为，要与目标消费者站在一起，“由内而外”“由外而内”地来提升企业的增长力，保持差异化竞争优势。换句话说，区域酒企就是要找准进攻的方向，在此之前，最重要的是找到消费趋势的变化。

基于消费者越来越理性和谨慎，有观点认为，目前居民倾向于少支出、多储蓄，消费可能阶段性和日本1990年代类似。结合国内的经济的基本盘来看，科尔尼报告指出，中国的消费市场处在修复的周期中，所需的时间会比大家预想地较长，但并不是全面走向类似日本第四消费时代的“低欲望消费”。

这样的时代下，要想办法通过商品满足消费者的心理，而不是单单满足他的生活所需，“由内而外”就是，找到产品品质差异化策略，避免陷入纯粹的价格竞争。

在这方面，以仰韶、叙府、宝丰、石花四家企业充分认识到，消费者对白酒的追求更加侧重品质、文化以及独特的品味体验，充分激发其地域代表性与稀缺性。

“由外而内”则指，加快“抢C端、抢场景、强营销”。大环境下，头部酒企对终端愈加重视，例如，茅台把“终端为王”定位为2024年的市场重点工作方向、五粮液“6.2”会议公布实施“百城千县万店”工程、泸州老窖坚定“千一万三、双124”工程建设目标...

随着酒企的终端大战逐渐步入“深水区”，区域酒企们也纷纷加快从渠道大商驱动像圈层、消费者营销驱动转化，围绕消费者价值做模式升级与创新，在优势市场做渠道下沉与消费者深度培育。

正如和君咨询提出的，尽管头部品牌具备较高的容错率，但只要中小型酒企耐住性子，以更加积极乐观的心态拥抱变化，以更全面的竞争要素、更集中的优势应对时代，一定有机会可以依托根据地市场迎来较快发展。

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