18911647839
文 | 方方
近日，微酒走访市场发现，泸州老窖、古井贡酒、今世缘、武陵等白酒品牌都在市场推行“大店”模式，并取得一定市场成效。
微酒在进一步调查中发现，这种模式为企业在市场竞争中建立起渠道竞争壁垒，解决了产品价格倒挂、渠道库存大、产品动销慢等行业痛点。
那么，“大店”模式到底是什么形态？“大店”模式未来会不会成为白酒渠道主流模式？“大店”模式给行业带来什么启迪？
本文将深入解读“大店模式”的定义、操作逻辑、核心竞争力，同时对大店模式如何通过股权构建更稳固的“厂商利益共同体”进行剖析。
酒业进入调整期，意味着整个产业链面临多重压力，包括：
消费下行压力，宏观经济影响下，居民非刚性消费需求减少，厂商动销压力增大；
名酒业绩压力，头部品牌为保持增长，市场竞争加剧，对二三线品牌形成挤压；
量价平衡压力，如何在控量保价与放价保量之间找到平衡点，成为关键挑战；
渠道利润压力，市场动销放缓导致经销商利润下降，部分名酒甚至出现价格倒挂；
在多重压力下，酒类的动销问题成为最大关注点，渠道短链化和去中介化是大势所趋。面对行业调整的巨大挑战，厂商作为利益共同体，需要共同培育核心消费者，因此，有人认为，酒企的营销重点需要从大商向大店转移。
那么，大店到底是怎么做的？
盛初咨询战委会专家魏朝阳从流通层面解释——所谓“大店模式”，是改变传统的渠道结构，减少产品流通层级，搭建起品牌直达消费终端的模式。
盛初咨询战委会专家平台总监王飞则从销售层面定义——以团购销售为主导，主要销售名酒或者地产酒龙头旗下的中、高端价格带产品的模式。
目前市场上，执行大店模式的方法也各有不同，“大店本质上就是做团购的‘核心店’，以‘点少’、‘量大’为特色，无论是像武陵、仰韶这样以直营体系做团购，还是如老窖这样以‘直营+经销商’体系做团购，从逻辑上都可以划分为五大类。”王飞进一步进行解析：
第一，提供渠道常规支持。大店需要和酒企签订定量的销售合同，酒企也会匹配相应的渠道政策，比如渠道买赠政策、宴席优惠政策。
第二，提供消费者培育支持。每一个大店背后都有核心消费者资源，酒企会匹配品鉴会、赠酒、回厂游进行赋能，进而链接、培育、转化消费者。
“例如，李渡酒业依托知味轩体验馆，发力高端团购及培育宣传。大店可以带消费者到知味轩，由轩主带着体验李渡文化、品酒用餐，由厂家报销餐费与送酒。”酒商张总表示。
第三，提供形象窗口包装。大店一般是酒企品牌的形象窗口，酒企会对其门头、酒柜包装做标准化建设。
酒商老陈也表示，“安徽、江苏等成熟市场，洋河深度包装有团购关系、有销量的大店，强化资源抢占能力，从门头、店内装修全面打造洋河品牌氛围，形成垄断效果，让其他品牌成为洋河的陪衬品。”
第四，是把“店”当成“商”一样去做管理。每一个大店，都是一个重要的“大商”，酒企会阶段性地举办大店之间的联谊会，促进情感互动、交流运营心得、增强战略共识。
以上四点逻辑，属于酒企做大店的常规逻辑、惯用逻辑，而现在，出现了升级的创新逻辑，也就是第五个逻辑——以“虚拟股权化”形成真正的利益共同体，将原本依靠单一门店收入的店主变成酒企的“虚拟股东”。
“武陵、老窖、仰韶、金种子，都有实施这种方式”，王飞表示，“比如某酒企有20家大店，酒企会拿出部分利润作为分红，去激励这20位虚拟股东，营收越好、分红越多、厂商间的利益捆绑关系就会越来越深，对于不符合集体利益的各种现象，大家也会共同监督、清除。”
无独有偶，魏朝阳也抛出同样的观点：“大店模式最重要的是，在严选合作对象基础上，厂和商深度捆绑在一起，形成‘利益共同体’，共同建设市场、共享市场收益、共同维护市场秩序。”
以推行大店模式的武陵酒为例，其终端合作对象均是严选，可分为联盟终端和普通终端，其中联盟终端分为“盟主”、“理事会成员”和“联盟成员”三个类别。
以盟主为例，盟主不仅是区域内最高销量终端，更肩负监督市场发展，共同做大联盟销量的责任，在日常工作中，要协同拜访终端客户、收集市场反馈、协助终端解决问题，作为厂家和“担当联盟”沟通的桥梁。
对应的，联盟成员享受“年度市场共享奖励”，根据整体市场年度贡献奖励总额及该终端市场贡献占比。
联盟终端也承担着维护市场秩序的功能，如有成员举报、投诉新增终端曾有恶意低价、卖假货的情况，经查实后将取消该终端合作资格。
魏朝阳也评价道，武陵厂商利益共同体就是“大店模式”的生动实践。
纵然市场整体消费环境疲软，武陵依然实现业绩逆市飘红，究其原因正是发力做大店，通过直管直营实现高增长。据行业人士透露，“武陵10亿元销量主要是来自860家大店，而860家大店里面，有240家年销售达到200万以上。”
大店的竞争力密码，藏在四个维度的结构性重构之中。
其一， 推荐力革命：从“叫卖式推销”到“场景化征服”。
某酒商对微酒表示，“现在生意难做，我们用嘴推荐多了，会担心让客户不悦。”很明显，如今消费者对过度推销产生“抗体”，传统烟酒店的推荐力正在下降、出货功能在降低。
同时，消费者越来越倾向于选择“喝好、喝名、喝贵、喝品牌”的产品，进一步削弱了传统烟酒店对品牌选择的主导权。
在竞争激烈的市场中，烟酒店的功能逐渐从推荐出货转向品牌氛围传播。
而另一边的大店，厂商一体共同做服务引导，并凭借超大体量、沉浸式体验和全渠道运营，内容营销、体验营销、互动营销、宣销一体化能力更强，有条件创造更多的销售氛围，推荐力自然更高。
其二，利润重构：从“有限利润”到“稳定高收益”。
对于许多经销商而言，代理一线或二线名酒的机会有限，即使有机会，门槛高且利润薄，相比之下，武陵喊出了“会给出两到三倍于竞品的渠道利润”。
据微酒了解，武陵通过“返利+大盘收益”的分利方式，配合厂家维护市场秩序、执行产品推广动作的终端，销售武陵酒的利润却能够达到20%—30%，相对稳定的高收益，激发了联盟成员销售武陵酒的积极性。
“大店直达，一键到C，通过费用直投绑定核心大店利益，能更好地执行控盘分利。”魏朝阳分析道。
主营古井贡酒的安徽大店——中皖烟酒店主也表示，“古井贡酒的古30高度，打款价1000元、成交价1100元，利润可观，因此更愿意合作。”
其三，定位升维：从“模糊宽泛”到“锁定中高端产品目标人群”。
波士顿咨询调研显示，中国高端白酒消费者中，63%更倾向于在品牌旗舰店完成5000元以上消费决策。
大店模式往往意味着更大的空间、更好的环境、更优的体验，这与消费升级浪潮形成共振。同时，单市场或单场景的深度精耕，完成从"交易场所"到"身份符号"的蜕变，能够精准开发核心消费人群，占领消费制高点。
河南酒商李总表示，“中高档酒目标消费者清晰，大店模式通过与商务人群相匹配的环境传播，达成中高端白酒与高端商务宴请的场景标配，锁定目标人群。”
安徽的大店云龙烟酒、逸丰商贸店主均表示，“古30的成交价高于五粮液，主要面向高端消费者，比如企业老板或者政务领导，因此古井十分注重大店渠道的消费者培育工作——大店每月都可以申请专项品鉴会费用。”
其四，战略威慑：从“渠道争夺”到“形成战略切割力”。
白酒的终端战争，正在从渠道货架的厘米之争，转向用户心智的维度之争。武陵酒的营销活动，就几乎全部围绕着这两件事：如何让卖酒者赚钱、并持续赚钱，如何让消费者买武陵、并持续买武陵。
而相较于其它模式，大店模式更易构筑竞争壁垒。它以系统化的管理制度，去引导渠道体系的成长，能让品牌在突破的关键节点能够快速进行复制，既能获得销量，又能促进渠道的开发，去筑建起竞争壁垒，实现裂变式发展。
据了解，李渡酒业为保证品鉴会的质量，制定了一套标准化制度：“品鉴会必须由组长/组员申请并参与执行，公司只支持一桌式品鉴会，按照每场不超过10人次，每桌不超过4瓶品鉴酒标准支持。”
老陈评价道，“轻装上阵，抓住核心消费者，把‘桌子营销’、‘圈子营销’落到实处，更能形成战略切割力。”
以上种种，大店模式的优势显而易见。大店，也正成为酒业博弈、争夺市场话语权的重要战场。
那么，此时若想入局做大店，需要注意什么？
王飞认为，“首先打准标签、明晰概念：大店不是指做批发的店、也不是指规模大的店，而是指做团购的店，它的发力方向不在于做下游，而在于精耕消费者。
“其次，要构建识别、建档、留存、转化消费者的方法论：烟酒店天然不相信酒企，他们会防范酒企撬走核心消费者，所以很多酒企无法通过大店真正挖到消费者，这种大店模式是虚的，只有扎扎实实识别、建档、留存、转化消费者，才能支撑起快速发展。”
在这场终端革命中，大店早就不仅是规模空间的扩张，而是多重价值重构的生态系统，它一步步将酒业传统的“流量思维”升级为“留量运营”——这或许也是酒业穿越周期迷雾的破局密钥。
合作电话：18911647839
