文 | 邱梦思

7月17日，全球酒业巨头保乐力加对外宣布，集团已经与澳大利亚葡萄酒控股有限公司(Australian Wine Holdco LTD，简称AWL)签署协议，将旗下的国际战略葡萄酒品牌出售给AWL，该公司是一个由国际机构投资者组成的财团，也是誉加酒业（Accolade Wines）的所有者。

公告显示，这笔交易涉及集团拥有和运营的部分成熟国际品牌，这些品牌每年从三个产区生产的每箱9升的葡萄酒达100万箱，包括中国消费者所熟知的澳大利亚的Jacob's Creek（杰卡斯）、Orlando（奥兰多酒庄）、St Hugo（圣雨果酒庄）、新西兰的Stoneleigh（丽石酒庄）、Brancott Estate（博岚歌酒庄）和Church Road（教堂路酒庄），以及西班牙的Campo Viejo（帝国田园酒庄）、Ysios（依赛思酒庄）、Tarsus（塔苏斯酒庄）和Azpilicueta（阿斯皮利奎塔酒庄）。

对于出售葡萄酒板块的原因，保乐力加表示，此举将进一步加强集团的高端化战略，并集中资源专注在高端烈酒和香槟组合，以推动核心业务的持续增长。

“有些突然，但并不算意外”

据了解，这已经不是保乐力加首次出售旗下的葡萄酒业务。2019年1月，保乐力加就与VSPT集团达成协议出售了旗下的阿根廷葡萄酒品牌。此后不久，保乐力加方面在公开场合表示，将抛弃“不适宜”的品牌，有可能会继续出售葡萄酒业务。

时隔半年，外媒进一步报道了保乐力加的新动作，表示其欲打包出售旗下葡萄酒业务，包括澳大利亚、新西兰、西班牙的多个葡萄酒品牌，预计该部分业务估值约为5亿美元（约合人民币33.63亿元），同时还透露可口可乐以及私募巨头凯雷集团(Carlyle Group)都有意向参与竞购。

今年5月，市场再度传出保乐力加正在与誉加酒业洽谈出售旗下澳大利亚葡萄酒品牌的消息，该公司是澳大利亚第二大葡萄酒生产商，因积累了无法偿还的巨额债务已于今年初被AWL接管。

追溯历史报道，其实早在8年前，保乐力加就有计划逐步剥离葡萄酒业务。因此对于这次的整体“去葡萄酒化”，多位业内人士都表示“有些突然，但并不算意外”。

“保乐力加一直在削减葡萄酒业务，本身也没有太多葡萄酒品牌了”，潮饮荟董事长殷凯告诉微酒，保乐力加的洋酒在中国占据了最大的市场份额，也有着很好的销售成绩，因此多年来，他们一直在尝试借用洋酒的渠道做好旗下的葡萄酒品牌，但实际上葡萄酒和烈酒很难相互兼容，葡萄酒无法直接利用洋酒的客户与渠道通路去运作。

作为全球第二大烈酒和葡萄酒的酒业集团，保乐力加拥有超过30个酒水品牌，其中葡萄酒品牌占比近30%，但其营收仅占到保乐力加总营收的4%，葡萄酒的投入产出比远不及马爹利、芝华士为代表的洋酒品牌。

此外，在微酒看来，就中国市场来说，洋酒与葡萄酒的协同效应较差，其渠道、客户、模式和消费场景都不尽相同，完全分开运作又有着较高的成本，葡萄酒本身的利润率难以覆盖这部分的支出，这也可能是保乐力加剥离葡萄酒业务的主要原因。

变卖资产是因为看衰葡萄酒？

那么，保乐力加剥离葡萄酒业务的做法是否意味着对这一品类的看衰？又是否会影响到中国乃至全球酒业对葡萄酒的信心？

对于这个问题，或许我们要从两个方面来看。

首先，面对当下脆弱的经济环境以及较为疲软的消费市场，保乐力加剥离葡萄酒业务的做法会被看作是“理所应当”。但早在2015年（中国乃至全球葡萄酒行业仍处于上升周期），全球最大的酒业公司帝亚吉欧就将大部分的葡萄酒产业卖给了富邑集团（奔富母公司）。

彼时，帝亚吉欧总裁伊凡·梅尼斯（Ivan Menezes）在声明中表示，“葡萄酒并不是帝亚吉欧的核心业务，此次葡萄酒资产的出售将让我们有更多的精力专注在集团的主营业务上。”

微酒认为，商业的本质就是追求利润，葡萄酒的利润率比烈酒低是一个不可忽视的原因，但这并不代表我们要去否定葡萄酒品类的发展前景。

对于帝亚吉欧、保乐力加这样的上市公司来说，一方面企业面临着业绩压力，剥离掉葡萄酒这样的非主营业务，能够将核心的资源聚焦在洋酒的主营业务板块，有利于壮大企业的规模，做大发展空间；另一方面，葡萄酒与洋酒的业务模式不同，两者不仅无法产生协同效应，还可能增加企业的运营成本。

其次，保乐力加的“去葡萄酒化”之路也走了8年之久，这也侧面展现了企业对于葡萄酒业务的看重与审慎。如果只是单纯对品类不看好，那么大可以快速剥离以回笼资金，这样也更具经济效益。

有知情人士表示，“今年高端白酒的消费疲软，洋酒的日子也不好过，保乐力加上半年在中国市场的销售应该有所下滑，加上中国对欧盟白兰地的反倾销调查会在8月初发布初步裁定，可能会对保乐力加在华的销售有较大的影响。”

“保乐力加应该是等到了合适的买家和时机”，该人士认为，无论从外部环境还是企业自身的情况来看，在这个时间点做出整体出售的决策对保乐力加来说或许是“最优选择”。

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